지난 글에서 지표관리 없는 경영을 깜깜이 경영이라고 지칭하면서까지 강조했던 바 있는데, 필자가 컨설팅을 통해 경험한 치과 중에는 지표관리를 대단히 다양하고 정밀하게 수행하는 병원도 있었다.

하지만 그러한 수고로움에 반해 의미있는 분석을 얻어내지도, 올바른 방향으로 지표가 설계되지도 못했기에 직원들의 업무량만 늘어나는 결과를 낳았다.

이번에 나눌 이야기는 효율성이다.

경영비교를 위해 지표를 관리하는 것은 효율을 위해서이지만 과하면 반대로 효율을 해치게 되는데 그래서 분명히 해야 할 것이 목적과 기대효과에 따라 우선순위를 두고 조율하는 것이다.

데이터의 축적에는 꽤나 많은 인적, 시간적  자원이 소요된다.

이와 같은 주제를 논할 때 자주 예로 등장하는 것이 ABC시스템이다.

ABC시스템은 경영자의 전략적 의사결정 수단으로 광범위하게 활용되며, 특히 수익중심의 사고에서 투입비용의 손익중심 사고로의 전환을 의미하기도 한다.

이른바 자원의 효과적 배분, 비급여 수가 산정, 원가 절감 및 성과평가에 기여하는 바가 크다.

하지만 개원가에서 이를 도입하지 않는 이유는 바로 목적과 기대효과에 비해 자원소요가 크고 가치선택에서 밀리기 때문일 것이다.

개원가에서 직원들의 업무활동과 소요시간 등을 세분화하거나 시술 당 투입시간 및 원가를 세밀하게 관리하는 것보다는 비급여환자 1인을 더 진료하는 것이 효과적일 수 있으니 말이다.

하지만 중요한 것은 무엇을 도입하느냐가 아니라 ̒활동이라는 개념을 도입한 그러한 방향의 사고를 수용할 수 있느냐?’, ‘내 병원의 규모와 수준에 맞게 응용할 수 있느냐?’일 것이다.

따라서 앞서 이야기한 지표관리의 순서대로 ‘영역> 항목> 지표’를 설계하는 것이 중요하고, 이에 따라 세분화된 측정요소와 측정방법 등을 면밀히 따져 계획할 필요가 있다.

우선 원장과 직원의 분석적 역량을 세가지로 나누어보면 첫째, 올바른 질문을 던지는 능력, 둘째, 데이터 수집과 결과를 산출하는 능력, 그리고 세번째 데이터를 버리지 않는 능력이라고 하고 싶다.

이 능력들의 중요성과 자세한 이야기는 다음 회에 계속 서술하도록 하겠다.

<다음호에 계속>