필자가 코칭 강의할 때 항상 강조하는 것이 있다. 일명 ‘필통이론’이다. 필통 속에는 볼펜, 형광펜, 샤프 등 각각의 용도에 맞는 다양한 필기구가 색깔별로 들어있다. 우리는 필통을 갖고 다니다가 필요할 때 용도에 맞는 필기구를 꺼내 사용한다.
처음 코칭을 배운 사람들은 코칭을 통해 변화를 경험하게 되면 모든 상황에 코칭을 적용하려 시도하는 경우가 있다. 물론 좋은 태도다. 하지만 필통 속에는 각 필기구의 용도에 맞게 다른 종류의 필기구가 들어있듯이 병원과 개인의 상황은 다르기 때문에 코칭을 적용할 때에는 상황에 맞게 사용하는 것이 유익하다.
즉, 코칭이 필요한 상황이 있고 컨설팅이나 교육이 필요한 상황과 여건이 다르다는 의미이다. 그렇다면 어떤 경우에 코칭을 적용하는 것이 좋을까?
먼저 사분면을 그려보자. X축은 의욕, Y축은 업무역량으로 놓고 각각 오른쪽과 위로 갈수록 그 정도가 높아진다고 가정할 때 네 개의 칸이 만들어진다. 1사분면은 의욕과 업무역량이 높은 경우, 2사분면은 의욕은 낮고 업무역량은 높은 경우다. 3사분면은 의욕과 업무역량이 낮고, 4사분면은 의욕은 높으나 업무역량이 낮은 경우에 해당한다.
첫째, 의욕은 높으나 업무역량이 낮은 경우(4사분면)다. 병원에 입사한 지 얼마 되지 않은 저연차 스탭을 생각해보자. 그들은 입사한지 얼마 안돼 업무에 대한 의욕이 매우 높으나 현장 실무에 밝지 않고 업무 숙련도가 낮은 상태다. 이런 경우 그들에게 질문을 통해 변화와 성장을 꾀한다고 해도 한계를 느낄 가능성이 높다.
물론 뛰어난 직원이라면 아직 지식이나 숙련도가 낮을 지라도 코칭을 통해 장기적인 목표를 세우고 실행을 통해 성장할 수 있지만 단기적으로는 적합하지 않다. 그들에게 지금 이 시점에 필요한 것은 코칭보다는 OJT 교육과 현장 경험이 먼저이다.
둘째, 의욕도 낮고 업무역량도 낮은 경우(3사분면)다. 4사분면에서 예를 든 저연차 직원이 처음에는 높은 의욕으로 업무를 배우고 익히다가 병원의 환경에 적응이 되지 않거나 현실의 벽에 부딪히게 돼 의욕을 잃은 경우다. 이런 경우는 업무역량을 높이기 위한 OJT와 코칭을 병행하는 것이 유익하다. 보다 장기적인 관점에서 환경의 적응을 위한 배려가 필요한 경우다.
셋째, 의욕이 낮은 반면 업무역량은 높은 경우(2사분면)다. 대부분 중․고연차에서 발견할 수 있는 유형으로 이 경우 코칭이 매우 효과적이다. 스스로 문제를 해결할 수 있는 역량을 갖추었기 때문에 상사의 코칭 리더십과 병원의 적극적인 지원이 필수적이다.
물론 현 상황에 대한 성찰과 실행관리를 위해 전문코치가 지속적으로 페이스메이커 같은 역할을 한다면 일점돌파의 가능성은 더욱 높아지게 될 것이다. 넷째, 의욕과 업무역량이 높은 경우(1사분면)다. 이 유형의 경우 특별히 코칭을 하지 않아도 된다.
이 직원에게는 역할과 책임을 부여해 성장할 수 있는 환경을 제공한다면 병원에 인재가 될 것이다. 아무리 좋은 약도 그 쓰임과 시기가 다르듯 코칭이나 컨설팅, 교육도 타이밍이 있다.
