찬바람이 불기 시작하면 각 치과마다 신입 치과위생사 모시기 작전이 시작된다. 필자 또한 각 학교의 취업설명회와 면접특강 등을 열심히 찾아다니며, 기숙사 완비 체계적인 즐겁고 편안한 가족 같은 분위기를 홍보하고 다니던 때가 있었다. 그렇게 어렵게 모신 신입 치과위생사가 한 인터넷 카페에 “텃세와 태움 등의 분위기를 못 이겨 취업 후 몇 주 만에 퇴사를 결심하게 됐다”며 글을 남겼다(덴탈아리랑 2018.06.28.). 이로 인해 의료인의 태움으로부터 촉발된 직장 내 괴롭힘 방지법이 올해 7월부터 시행됐음에도 그 실효성에 대해서는 아직 우려의 목소리가 높다(청년의사 2019.07.13.).
지금까지 이런 선배는 없었다. 멘토인가? 꼰대인가?
직장 내 괴롭힘의 대상이 고년차 선배이거나 직급이 높은 경우 문제는 더 심각해진다. 상대적으로 경험이 적고 권한이 약한 저년차 직원은 마땅하게 하소연 할 곳이 없어 침묵하거나 괴롭힘 피해자가 다수일 경우에는 또 다른 ‘직원불화’의 원인이 되기도 한다.
사람을 대상으로 서비스를 제공하는 보건의료계의 특성상 구조화된 서비스의 섬세한 전달이 필요하기 때문에 엄격한 규율과 정확한 교육은 필수다. 특히 치과근무자의 경우 도제식의 기술전수가 많아 기술전수과정에서 선배의 엄격함과 엄격함으로 포장된 꼰대의 자기 과시와 권한 남용을 구분해 내기 어려운 것이 사실이다.
반면 밀레니얼 세대로 불려지는 후배들은 책임보다 권한을 먼저 말하고, 관계보다는 나를 먼저 생각하며, 업무보다는 삶의 의미를 찾아 언제든지 떠날 준비가 돼 있다. 그들은 ‘유연한 환경에서 훌륭한 동료들과 멋진 일을 만들고 싶다’고 말한다. 이런 특징을 가진 밀레니얼 세대에게 선배들의 경험과 배려에서 우러나온 교육과 피드백은 지나친 간섭이며, 권한을 이용한 TMI(Too Much Imformation)로 들릴 수 있다.
어느 조직이나 사회에서 구성원들 간에 권력의 불평등한 행사가 수용되는 정도를 권력거리(Power Distance)라 한다. 권력거리가 높은 환경에서는 직급이 높은 상사일수록 상대적으로 제한 없는 권력과 부하에 대한 통제력을 갖고 상사가 의사결정을 내리고 직원들에게는 통보하며 종종 상사의 비윤리적인 행동도 용인되는 경우가 있다. 주의해야 할 것은 이런 불평등한 문화를 영리한 직원들은 보고 배우며 학습하고 상황에 따라 악용한다.
밀레니얼의 역습
권력거리가 같은 문화나 환경 속에도 개인에 따라 받아들이는 정도가 다르다. 이를 권력거리성향(Power Distance Orientation)이라 하는데, 즉 어느 직원은 불편함 없이 기꺼이 따르지만, 성향에 따라 스트레스로 받아 들이는 직원도 있을 수 있다. 권력거리성향은 다음과 같이 진단할 수 있다.
(‘독자의 권력거리성향’을 5점을 만점으로 진단해 보세요)
문항을 읽으며 답답함이 느꼈다면 ‘권력거리성향이 높다’고 진단해도 좋다. 필자가 실시한 조사에 의하면 응답자 215명의 치과근무자의 평균 권력거리성향은 2.4점을 나타냈다(5점 척도 사용). 점수가 높을수록 상사로의 일방적인 지시에 쉽게 수긍하고 받아들인다는 해석할 수 있는데, 2.4는 권력거리에 대한 저항감이 다소 높을 수 있음을 설명해준다.
‘회식에 선약이 있음을 당당하게 밝히고 정시퇴근 하는 직원’
‘새로운 업무에 대해 내가 왜 그 일을 해야하는지 당당하고 얄밉게 따지는 직원’
‘워크숍도 근무시간의 연속이니 저녁시간, 주말, 휴일 워크숍은 지양하자고 말하는 직원’
의 권력거리성향은 평균보다 더 낮을 거라 가정할 수 있다. 권력거리성향이 낮은 직원은 상사의 일관되지 않은 업무지시나 공정하지 않은 업무지시와 복지혜택 등에 대해 더 스트레스 받고 자기 역할에 몰입하지 못하며 심한 경우 직무상 일탈행위를 하거나 갈등을 조장하는 에너지 흡혈귀로 변신하는 경우가 있다. 구인난이 심해 권력거리성향이 낮은 직원을 골라 뽑기 어렵다면 어떻게 해야 할까?
수평적 문화로 시작하고 공정성으로 돌파하라
4차 산업시대의 도래로 회사에서도 창의적이고 민첩한 조직을 만들기 위한 대안으로 수평적 조직문화 만들기에 많은 노력을 기울이고 있다. 직급을 파괴해 ‘부장님’, ‘과장님’ 등의 호칭을 ‘○○님’으로 통일하는 문화나 정장차림의 복장규율을 없애 반바지 출근도 가능하며, 회의나 업무 중에도 상사를 위한 자리를 따로 두지 않는 자율 좌석제를 도입하기도 한다. 호칭을 바꾸고 자율 좌석제를 시행한다고 바로 수평문화가 만들어지는 것은 아니다. 문화란 작게 시작해 큰 줄기를 만들어 나가는 것이니까. 치과에서 시작할 수 있는 수평적인 문화는 어떤 것이 있을까?
공식적 회의나 세미나 시간에 상사에게(원장 포함) 마우스피스를 물리는 것이다. 직원의 참여도를 높이기 위해 상사는 잠시 침묵하고 회의에서 나온 그들의 의견과 아이디어를 경영에 반영하는 것이다. 모든 의견과 아이디어를 반영하기 어려울 때에는 상사의 경험과 기준이 아니라 치과 내 세워진 기준과 핵심가치를 근거로 가이드를 제시해야 한다.
공식적인 회의가 아닌데 직원과 대화가 필요하다면 상사가 먼저 직원이 있는 곳으로 찾아가 이야기를 하는 것도 좋다. 사람은 본능적으로 자신이 자주 사용하는 공간에서 편안함을 느낀다. 반대로 상대의 공간에 들어가면 심리적으로 위축되고 그 공간이 상사가 있는 곳이라면 두려움을 느끼기도 한다. 특히, 여성의 경우 영역에 대한 본능에 더 민감하다. 상사가 조금만 수고하면 직원은 더 존중받는 느낌을 받을 것이다.
제도를 만들거나 변경하고 시행할 때는 참여(의견수렴)→반영→예비시행→수정→시행의 과정을 거쳐 시행하는 것이 좋다. 상사도 때로는 직원 개개인의 직원이 담당하고 있는 특별한 역할에 대해서는 철저하게 담당 직원의 지시를 따를 수 있어야 한다. 젊은 꼰대보다 늙은 밀레니얼이 돼 수평적 문화를 실천하라. 공정한 조직문화를 만들고 수평적인 의사결정과정을 거쳐 훌륭한 서비스를 제공하는 것은 별도의 과정을 거쳐야 하는 것이 아니라, 함께 정한 원칙을 지위의 고하를 막론하고 광신적으로 지키는 것이다.
공정한 상호작용이 지켜지지 않으면, 영리한 직원들은 본인이 더 하지 않아도 되는 구실을 만들어내기 시작한다. 직원이 영리해지는 만큼 관리자는 불안해진다. 직원이 영리해지고 관리자가 불안해지면 환자는 불편해지고 조직은 가난해진다.
조용한 그림자 침묵
조직이 가난해져도 영리한 직원은 스스로를 위해 약점이 될 수 있는 눈에 띄는 잘못을 하지 않으려고 조심하고, 또 문제해결을 위해 앞장서는 일도 자신의 에너지를 낭비하는 일이라고 생각하며 조용히 저항한다. 그들이 선택하는 가장 강력하고 확실한 방어는 ‘침묵’이다.
침묵은 마주하는 사람에 따라 해석이 다양할 수 있다. 또한 협업을 이끌어야하는 리더에게 찾아올 수 있는 원인불명의 장애물이 된다. 다음호에는 침묵의 종류와 예방법에 대해 자세하게 다루도록 하겠다.
