‘조직문화’는 조직의 구성원들이 공통적으로 가지고 있는 신념이나 행동양식을 의미한다. 이 개념은 조직에서 일어나는 다양한 상황에 대한 해석을 하게 하고 어떤 행동을 결정하는 조직의 공유된 가치로도 설명된다. 조직 행동 분야에서 문화라는 용어는 지난 수십 년간 일반화되어 현재에는 다양한 분야의 조직에서 널리 사용되고 있다. 이 분야의 핵심 주창자인 에드거 샤인(Edgar schein)은 “조직 구성원이 공유하고 무의식적으로 작동하며 기본적으로 당연하게 정의하는 더 깊은 단계의 기본 가정과 신념은 조직 자체의 관점과 환경을 제공한다’라고 주장하면서 이것을 ‘포착하기 어려운 주제’라고 설명하였다.
요즘 대기업을 위주로 직급파괴, 호칭파괴를 통해 조직문화의 변화를 모색하는 흐름이 나타나고 있다. 기존의 사원-대리-과장-차장-부장-이사-상무-전무 등의 수직적인 직급체계를 탈피하여 의사결정 단계를 최소화하는 조치를 취하기도 하고, ‘이름+직급’으로 부르던 호칭을 ‘~님’으로 통일하기도 한다. 이러한 직급과 호칭의 파괴는 기존의 수직적인 문화를 수평적인 문화로 변화시키기 위한 목적으로 시도되고 있다.
그러나 이런 일련의 변화 작업이 과연 어떤 목적으로 진행되는지에 대한 설명이 조직 구성원들에게 제공되는지는 의문이 든다. 현실적으로 어느 날부터 시행되는 호칭의 변화로 ‘부장님’을 ‘님’으로 부르는 어색함과 혼란은 시간이 흐르면서 해소된다 하더라도 이걸 통해 무엇을 얻을 수 있고, 어떤 방향으로 가는 것인지에 대한 충분한 설명이 부족하다. 그래서 조직의 특성과 환경을 고려하지 않고 도입하는 대가는 시간의 낭비와 자원의 낭비의 결과로 이어지기도 한다. 문화는 만들어지기도 어렵고 한번 만들어진 문화의 변화는 더더욱 어렵기 때문이다.
병원의 경우 처음 개원하는 시기의 조직문화는 대부분 원장의 가치관과 신념에 따라 그 토대를 마련한다. 그 토대 위에 개원멤버들의 행동방식 등이 결합하고 어우러져 초기 조직 문화가 형성된다. 이후 시간이 흘러 개원 멤버들이 일부 퇴사하고 새로운 멤버들이 합류하면서 조직문화의 변혁기를 거친다. 어느 정도 안정기에 접어들면 조직문화는 고착화되고 병원의 분위기와 성장의 엔진으로 작용하게 된다.
초기에는 성장을 위해 정신 없이 달리는 시기이다 보니 미처 문화를 살피지 못하지만 어느 정도 안정기에 접어들면 보이지 않던 조직문화가 눈에 들어오기 시작한다. 그러나 그때 조직문화를 개선하고 변화하려 시도하는 것은 엄청난 시행착오를 각오해야 한다. 그만큼 시간과 자원의 투자가 막대할 것이다. 따라서 처음 조직문화 형성 단계에서부터 관심을 가질 필요가 있다.
이때 중요한 것은 모든 조직문화의 최종 종착지는 ‘고객’이어야 한다는 것이다. 직급을 파괴하고 호칭을 통일하는 것은 수평적인 조직문화를 위한 것이지만 수평적인 조직문화를 하는 이유는 최종적으로 고객의 가치를 위한 것임을 잊어서는 안 된다.
