1월은 유독 원장님들의 문의전화가 많다. 대부분 새해 목표 매출과 경비예산 설정에 관한 내용을 질문하신다. 재미있게도 가장 많이 받는 질문은 “다른 병원은 어떻게 하나요?”이다.
적절한 급여 수준은 얼마인지, 이 정도면 적절한 매출인지, 소득률은 어떠한지, 복지는 다들 어떻게 하고 있는지에 대해 매출에서 경비, 세무에서 인사노무까지 다른 병원의 경영 현황을 질문하신다. 정답이 없는 영역이다 보니 다양한 사례를 참고해 차용하길 원하신다.
작년까지는 주로 통계에 기반해 답변드렸다. 연매출이 10억 원 내외면 인건비 비율이 어느 정도인지, 광고선전비는 얼마나 사용하는지 등이다. 올해는 새로운 시도를 해보았다. 질문하신 원장님과 함께 예산을 설정해본다. 예를 들면 A원장님과는 논의를 통해서 복리후생비에 대한 정의를 새롭게 내렸다.
이렇게 정의를 내리고 나니 복리후생비는 단순히 얼마를 사용해 경비처리 할 것인가를 넘어선 ‘투자’의 문제로 떠올랐다. 투자로 바라보니 비용을 얼마나 투입해 어떤 결과를 끌어 낼 것인지에 대한 효용도 적극적으로 고민하게 된다.
예산 설정 과정이 훨씬 더 적극적이고 입체적으로 바뀌어 직원들과 대화할 때도 힘이 실린다. 즉, 병원에서 복리후생비로 사용하는 돈이라면 그 돈을 사용해 만들어지는 생산성 증대에 대한 목표가 함께 설정돼야 하는 것이다.
“측정되지 않는 것은 관리되지 않고 관리되지 않으면 개선할 수 없다” 경영의 아버지 피터 드러커가 말했다. 숫자 경영을 강조한 것이다. 그러나 이 숫자의 의미를 경영적으로 해석하지 않으면 측정은 그저 측정으로만 끝날 것이다.
또 해석에 대표 원장님의 철학이 반영되지 않는다면, 각각의 항목에 대한 우리 병원만의 정의가 필요하고 효과적인 측정 지표가 필요하다. 필자는 앞으로 ‘숫자경영과 피터 드러커’라는 칼럼을 통해 해당 논의를 진행하는데 도움이 되는 이야기를 함께 나누고자 한다. 이러한 논의가 어려운 경영환경 속에서도 성장하는 병원이 되는데 기여할 수 있으리라 믿는다.
