하버드 법대 교수 ‘더글러스 스톤’과 ‘쉴라 힌’의 저서인 ‘하버드 피드백의 기술’이라는 책에 의하면 피드백을 받을 때 사람들은 세 가지 자극으로 인해 피드백을 부정적으로 받아들인다고 한다. 첫째는 피드백의 내용이 사실 또는 진실의 오류일 때 느끼는 진실 자극, 둘째는 피드백 제공자에 대한 신뢰가 없거나 피드백을 할 만한 관계의 사람인지에 대한 관계 자극, 셋째는 피드백을 받는 사람이 피드백으로 인해 느끼는 자기 자신에 관한 정체성의 혼란과 관련된 정체성 자극이다.
세 자극은 피드백의 과정에서 충분히 일어날 수 있는 반응이다. 피드백을 하는 사람의 의도와 관계없이 피드백을 받는 사람은 세 가지 자극을 느낄 수 있고 반응을 보일 수 있다. 문제는 자극이 피드백의 장애물이 되어 대화의 진전에 방해가 될 수 있다. 따라서 세 자극이 표면화되지 않도록 세심한 관리와 함께 세련된 스킬을 겸비해야 한다. 특히 리더 입장에 있는 사람은 일상이 피드백인 만큼 피드백 역량이 곧 리더쉽 역량이다.
피드백은 상대의 행동 변화를 주된 목적으로 하고 행동의 변화는 변화에 대한 자기 성찰이 일어나야 한다. 그러기 위해 피드백을 통한 동기부여가 수반돼야 하는데 이때 적절하지 못한 피드백은 의도와 다르게 반감과 저항을 불러일으킨다. 피드백을 앞두고 있다면 피드백을 하는 사람은 그 목적을 분명히 하는 것이 먼저이다.
피드백을 할 때 가장 많이 하는 실수는 두리뭉실한 피드백을 하는 것이다. 피드백은 구체적이어야 한다. ‘당신의 신중하지 못한 행동이 문제입니다’라는 피드백은 상대로 하여금 행동이 아닌 품성의 문제로 인식하게 해 방어적인 태도와 저항을 일으킬 수 있다. 따라서 피드백은 수행한 행동에 초점을 맞추되 구체적인 변화 포인트를 알려 주거나 설명해줘야 한다.
피드백은 변화가 필요한 행동이 발생한 후 빠르게 제공되는 것이 효과적이다. 물론 경우에 따라 시간의 숙성이 필요한 경우가 있지만 대부분 즉각 제공돼야 훨씬 공감하기 쉽다. 결혼한 부부가 부부싸움을 할 때 기억에도 없는 몇 년 전의 일을 들춰낼 때 당혹감을 경험한 경우가 있다면 왜 시기가 중요한지 이해할 수 있을 것이다.
최근 모 병원의 원장님이 직원과 면담 하는 과정에서 잘못된 피드백으로 인해 낭패를 겪은 적이 있다. 필자가 듣기로는 원장님의 얘기가 구구절절 옳은 말이었지만 전달하는 과정에서 YOU대화 어법을 사용했기 때문이다. 피드백을 제공할 때는 반드시 I 대화어법을 사용해야 한다. “당신의 이런 행동은 고쳐야 해”보다는 “당신의 이런 행동으로 내가 이렇게 느꼈어. 그래서 앞으로는 저렇게 했으면 좋겠어”를 같이 사용해야 한다. 사람은 누구나 상대로부터의 인식에 신경을 쓰기 때문에 피드백 하는 사람의 인식을 표현하는 것이 훨씬 효과적이다.
행동의 변화를 위해 피드백을 제공했다면 다음에는 무엇을 해야 할까? 이제는 스스로 변화할 수 있도록 긍정적인 시각으로 기다림이 필요할 것이다.
