예전 모 병원에서 그룹코칭을 진행할 때 ‘부하직원이 상사에게 가장 바라는 것이 무엇인가?’에 대한 설문을 진행한 적 있다.
일반적으로 인센티브나 복지 같은 것이 나올 것으로 예상했으나 결과는 소통, 경청, 피드백 순서였다. 소통과 경청은 고개가 끄덕여졌으나 사실 피드백은 다소 의외의 결과였다.
당시만 해도 피드백은 ‘상사가 부하직원을 평가하는 것’이라는 인식이 있었던 때라 대부분 피드백을 받는 것에 부정적인 인식이 매우 강할 것이라는 생각이 많았다.
그럼에도 불구하고 그들은 피드백을 원했고 원장님은 의외의 결과에 흥미롭다는 반응이었다.
피드백은 상대의 행동을 강화하거나 변화의 기회를 제공하기 위해 사용되는 스킬이다. 상대가 바람직하거나 기준을 충족시키는 행동을 했을 때 그 행동을 유지, 증가시키기 위해 피드백을 한다.
또는 상대가 바람직하지 못하거나 기준을 충족시키지 않는 행동을 했을 때 그 행동의 중단 또는 바람직한 행동으로의 변화를 위해 피드백을 한다. 이것을 긍정적 피드백과 발전적 피드백이라 일컫는다.
요즘은 피드백이란 용어가 일상화 돼 다방면으로 두루 쓰인다. 그만큼 피드백에 대한 오해도 많다. 실제 비즈니스 코칭을 하다 보면 많은 리더들이 피드백을 잘못 쓰는 경우를 자주 접한다.
특히 피드백을 하는 당사자가 선한 의도로 피드백을 사용할지라도 잘못 쓰게 되면 오히려 역효과를 불러오기 쉽다. 흔한 피드백에 대한 오해는 다음과 같다.
피드백은 상사가 부하직원에게 하는 것이다.
직원들은 상사의 피드백을 원하지 않는다.
넓은 의미의 피드백은 행동과 프로세스 또는 결과에 대한 사람들의 반응이다. 이러한 반응은 상호적이다. 직원의 행동에 대한 반응을 원장과 고객이 할 수도 있고 원장의 행동에 대한 반응을 직원과 고객이 할 수도 있다.
고객이 컴플레인을 하는 경우 그것은 원장과 직원에 대한 고객의 피드백인 것이다. 직원의 이직이 잦은 것은 병원 또는 원장에 대한 직원의 피드백인 것이다. 누군가의 행동의 강화나 변화를 원한다면 그것이 누구든 직접적 또는 간접적인 의사표현을 할 수 있다.
중요한 것은 그들의 의사표현을 얼마나 잘 수용하느냐에 달려 있다. 특히 리더는 부하직원에게 피드백을 잘 줘야 하지만 부하직원들로부터 피드백을 수용하는 것도 마찬가지로 중요하다.
요즘 젊은 세대들은 피드백에 익숙하다. 어려서부터 잘하고 있는 것과 잘못하는 것에 대한 구체적인 피드백을 받으며 자라났기 때문에 피드백에 대한 근본적인 거부반응이 이전 세대에 비해 적다.
또한 그들은 상사의 피드백을 통해 자신의 업무 수행의 정도를 가늠하기를 원한다. 다만 그것이 올바른 피드백 스킬을 통해 전달되기를 원하기 때문에 리더는 피드백에 대한 스킬을 익혀 제대로 사용해야 한다.
“피드백을 받지 못한 부하는 무능해지고, 리더는 독재자가 된다”는 말의 의미를 되새겨보자.
