CEO 역할을 하는 원장, 치과의사라는 직업은 보통 사람들이 생각하는 것보다 직업적 매너리즘을 자주 겪는다.
42.195km만 달리면 끝이 나는 마라토너보다 더 긴 여정으로 느껴질 수도 있다. 멈추기에는 현실적 리스크가 있고 기존 환자들을 무시할 수도 없기 때문에 그러한 듯하다.
그래서 마라토너에게 필요한 페이스메이커처럼 나를 보완해주거나 힘을 주는 업무 파트너인 직원들과 소통은 더욱 중요하다.
업무적 소통 프로토콜을 세우는 시작점은 직원별 업무기술서를 작성하는 것이다. (*업무기술서란 : 해당 업무의 개요, 자격사항, 업무의 범주, 세부업무 등을 명시하는 것)
업무기술서가 치과에서 왜 필요할까? 치과는 연차별, 부서별 업무의 명확성이 분명히 존재한다. 그럼에도 불구하고 연차별 업무역량 표준은 없다. 때문에 대략 연차로 연봉을 책정하고 난 후 오류를 경험하는 경우가 허다하다.
스탭이 ‘제 동기는 얼마 받아요. 그러니 저도 그렇게 주세요’ 라고 말할 때 마땅한 대답을 찾기가 힘들다. 마음 같아선, ‘너는 그 친구만큼 일하니?’, ‘그 친구보다 네가 더 편하게 일하고 있을 수도 있잖아?’라고 얘기하고 싶어도 퇴사할까봐 감히 말할 수가 없다.
다른 치과에서 일하다 온 경력스탭들 중 가끔 신입직원을 가르쳐서 데리고 가는 것보다 힘들다고 느낄 때도 있는데, 몸에 배어 있는 진료 실력이나 습관들이 예상과 다르기 때문이다.
‘3년차 같은 5년차’라는 표현으로 직원들을 평가할 만큼 연차와 업무역량이 다른 경우, 우리는 그 직원들을 채용할 때, 무엇을 고려하지 않았는가? 나(원장)의 진료스타일에 맞는 스탭의 역량을 고려하지 않았다는 것!
내가 직원들에게 원하는 업무의 범위가 있고, 그 일을 해내는 데 필요한 업무역량을 정확히 알고 있다면, 연차보다는 그 업무를 할 수 있는지를 면접 때 확인해야 한다.
수술의 비중이 크다면 수술에 관한 역량이 좋은지, 지금은 부족하더라도 배울 자질이 있는지를 어느 정도의 위임진료가 있는 치과라면 역량을 확인하는 질문과 서로의 니즈를 확인해야 한다.
우리 치과의 진료실 팀장급에게 원하는 업무의 기준, 실장이 해줬으면 하는 업무 범위를 기술한 것이 바로 ‘업무기술서’다. 다른 치과의 기준이 아니라, 내가 원하는 치과에 인력구성원의 역량 정리를 하는 작업이다.
현재 진료실 및 데스크 직원들의 연차별 업무자격과 세부업무를 정리하고 범위를 정하다보면 부서별 업무 모호성과 겹치는 접점을 발견하게 된다. 업무는 대동소이한데 연봉만 차이가 나는 것을 발견하기도 한다.
그렇게 차이나는 부분을 수정하고 서로 조정할 때 업무의 겹침을 줄이는 효율성이 나오고, 서로의 동선 혼선으로 인해 놓친 프로세스의 구멍을 메울 수 있다.
매년 연차는 올라감에도 불구하고 스탭의 업무역량이 늘어나지 않은 경우에 새롭게 목표를 설정할 수 있게 자극을 주는 것도, 시스템 있는 치과의 시작도 ‘업무기술서’가 될 것이다.
